El origen de la Dirección de Operaciones se remonta a
finales del siglo XIX cuando aparece el capitalismo financiero, que promueve la
concentración económica, al mismo tiempo que se dan importantes avances tecnológicos
que permiten la expansión productiva. Con la Revolución Industrial se pasa a
una División de los trabajos para conseguir especialización, y posteriormente
aparece el Estudio de Métodos y Tiempos. A finales de los años 20 se automatiza
la producción y aparece el concepto de Estandarización dentro de las cadenas de
montaje. La década de los 40 pone en auge la Investigación Operativa. Y entre
los 50 y 60 la Dirección de Operaciones pasa integrar la cadena de valor de la
empresa y empiezan a desarrollarse filosofías y herramientas para resolver los
problemas concretos que van surgiendo. La evolución de la informática en la
década de los 70 hace que herramientas como MRP, MRP II, CRP, DRP, PMP, etc. se
popularicen, y solo se ven eclipsadas por la nueva corriente que proviene de
Japón en los años 80 de la mano de Toyota.
Han pasado 30 años y se puede hablar, que excepto las
contribuciones del Instituto Goldratt durante la década de los 90, poca innovación ha habido dentro del área de
operaciones. En un mundo empresarial e industrial en constante evolución,
resulta al menos curioso que sigamos usando o hablando de implementar este tipo
de filosofías y/o herramientas. En mí opinión la falta de profesionales
cualificados, convencidos, con autoridad y capacidad dentro de una organización
para llevar a cabo estos importantes cambios es una debilidad que todavía no se
ha resuelto. Además este tipo de proyectos de mejora continua se inician con
mucha ilusión, que se ve retroalimentada por los resultados iniciales, que
suelen ser exponenciales. Pero la realidad es que cuesta mucho esfuerzo
mantener ese impulso innovador diario, y finalmente la mejora deja de ser
continua y se estanca. Otro obstáculo importante, sobretodo hoy en día, es que
el horizonte de implantación de estas filosofías supera en algunos casos el
horizonte de visión estratégica de la compañía (que suele ser de 2 o 3 años a
lo sumo) y hace plantearse si realmente merece la pena acometer un proyecto
dentro de un marco estratégico cambiante.
Mí conclusión es que, en el momento actual la Dirección de
Operaciones se vuelve una función principal dentro de las compañías que
pretendan sobrevivir en el mercado global, que aporta valor a los
productos/servicios, además de competitividad, y que esta función se debe desarrollar
en toda su magnitud, pero perfectamente alineada con la estrategia global y de
una forma coherente y estructurada, entendida dentro de un modelo
sistémico. Ha llegado el momento de sacar todo el “stock acumulado” en forma de
conocimiento, y rentabilizarlo aplicándolo para conseguir valor. Ha llegado la
era del “Just in Time” del talento, cualquier cosa que aprendamos o innovemos
que pueda aportar valor, hay que ponerla en marcha y no almacenarla.
