Fuzzy Front End of Innovation

Manejar el “extremo frontal” (Fuzzy Front End) de la innovación de manera estructurada constituye la columna vertebral de las fases tempranas de la innovación. Procesos de gestión de la idea claramente estructurados apoyan al correcto flujo de la innovación. Eso significa: las ideas correctas, en el lugar correcto y en el momento correcto.

Cualquier proceso de innovación se divide en tres etapas. Una primera de generación del concepto de producto o servicio, una segunda de desarrollo del mismo y una tercera de lanzamiento y comercialización. Tradicionalmente la generación del concepto ha sido algo dado a los departamentos de desarrollo a través de las funciones de marketing. El valor añadido de la parte de desarrollo ha sido interpretar este concepto y asumir el reto de aportar una solución que cumpla con las expectativas y requerimientos del mercado, transmitidas o detectadas por marketing y comunicadas al área de desarrollo.  Pues bien, el gran riesgo de esta forma de proceder es que, lo que finalmente obtenga la empresa no sea lo que el mercado requiere o lo que marketing entiende que el cliente necesita, y por tanto se haya perdido la oportunidad de vender el producto/servicio e invertir recursos y tiempo en algo que no produce los resultados esperados.

 

La tarea decisiva de la gestión de Innovación es la aplicación de nuevas soluciones para un problema, garantizando que éstas sean introducidas efectivamente en el mercado. El objetivo de los productos o procedimientos innovadores es, precisamente, asegurar la supervivencia a largo plazo de la empresa en el mercado. Por tanto, la diferenciación y el éxito de la innovación vienen determinados por las etapas tempranas de desarrollo o “fuzzy front end”, ya que tiene un fuerte impacto sobre la definición del concepto inicial a desarrollar. Esta etapa es la menos estructurada, pero al mismo tiempo la más importante de gestionar si se quiere tener éxito. Los principales factores para el éxito de una innovación en el mercado, como el hecho de cumplir con las principales necesidades del cliente, el momento del lanzamiento al mercado (Time-To-Market) y el precio (Price-To-Market) de un nuevo producto o servicio, se ven especialmente influenciados por aquellas decisiones estratégicas que tienen lugar en la fase temprana de innovación. 

Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones. La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestión de la innovación.

Antes de que los proyectos “nazcan” o se constituyan, las ideas deben ser desarrolladas en las etapas tempranas. Pero este proceso también necesita ser estructurado.  Las ideas no aparecen de la nada. Es necesaria una “preparación del terreno”. Los llamados corredores de pensamiento deben ser definidos. Eso significa definir las direcciones en las que las ideas serán desarrolladas. Esto no depende de decisiones aleatorias, sino de un profundo análisis de factores internos y externos para definir las áreas con las oportunidades más prometedoras para la innovación.

Construir conceptos incluye aspectos como por ejemplo la vinculación con los requerimientos de clientes, dirigida por herramientas como Despliegue de Función de Calidad (Quality Function Deployment), o también la medición de riesgo para definir posibles riesgos en torno al nuevo concepto. La siguiente etapa de decisión es la evaluación de la idea, la que tiene por meta la selección de las ideas más prometedoras de acuerdo a criterios transparentes. Finalmente, la evaluación del concepto es la puerta al desarrollo del producto.

Un proceso de innovación ideal dentro de una empresa, debe tomar como punto de partida, la identificación de oportunidades para la empresa. Partiendo de ésta, se buscarán novedades en la fase de generación de ideas. En la fase de evaluación de ideas, se valorarán y escogerán nuevas proposiciones y planteamientos. Estas tres fases pueden resumirse en el concepto “Fuzzy Front End of Innovation”. Éste es particularmente importante para el éxito del proceso innovador dado que al seleccionar la idea de innovación hay que definir parámetros fundamentales como sus características, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

La tercera revolución industrial: la Fábrica del Futuro

La fabricación aditiva como alternativa revolucionaria a la fabricación sustractiva. 

¿Por qué pasar de lo sustractivo a lo aditivo es tan importante? La respuesta es que cambia radicalmente la manera de diseñar y fabricar los productos. Los diseñadores e ingenieros de productos tienen hoy en día limitadas sus capacidades creativas por las restricciones que imponen los procesos productivos convencionales. El cuello de botella está en los procesos de fabricación. 

Una de las grandes ventajas de la fabricación aditiva se encuentra en la libertad de los diseñadores a la hora de concebir un nuevo producto, trasladándose entonces el cuello de botella a la cabeza del propio diseñador. De manera muy genérica, “lo que puedas imaginar lo puedes fabricar”.

La primera revolución industrial comenzó en Gran Bretaña en el siglo XVIII, con la mecanización de la industria textil. Las tareas que anteriormente eran hechas laboriosamente a mano en cientos de casas de tejedores se reunieron en una fábrica de algodón sola, y la fábrica nació. La segunda revolución industrial se produjo en el siglo XX, cuando Henry Ford implanta el método de montaje en cadena y marcó el comienzo de la era de la producción en masa.

La realidad actual es que los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, y además las exigencias de customización de los mismos obligan a fabricar series más cortas, exigiendo mayor flexibilidad a los medios productivos.

La Tercera Revolución Industrial viene de la mano de la tecnología, el nuevo tejido productivo estará formado por fábricas del futuro que se centrarán en la personalización a gran escala. Una serie de tecnologías están convergiendo: software inteligente, nuevos materiales, los robots más diestros, los nuevos procesos (en particular, la impresión tridimensional) y toda una gama de servicios basados ​​en web. La fábrica del pasado se basa en fabricar infinidad de productos idénticos: Ford dijo la famosa frase de que los compradores de autos puede tener cualquier color que quisieran, siempre que fuera negro.

La Fabricación Aditiva, o Additive Manufacturing, como se conoce internacionalmente, consiste en la sucesiva superposición de capas micrométricas de material, normalmente en forma de polvo, hasta conseguir el objeto deseado.

La consolidación del material en cada una de las capas se consigue de manera distinta según la tecnología. Esta modalidad de fabricación supone una nueva revolución industrial, íntimamente vinculada con el desarrollo de las TIC, y es la pieza angular de la fábrica de la era digital y del futuro industrial de los países desarrollados al permitir, entre otras ventajas, prescindir de herramientas y utillajes de fabricación, reproducir cualquier geometría que el ser humano pueda imaginar, ofrecer una respuesta inmediata a las cambiantes necesidades del mercado, y atender a la creciente demanda de diferenciación y personalización de los productos por parte de los consumidores.

La Fábrica de Futuro estará compuesta por personal especializado, que diseña, testea y experimenta desde cualquier parte del mundo. Y envía a fabricar de forma digital en otro punto del planeta, donde se encuentre el consumidor. Rompe, por lo tanto, el concepto de deslocalización de la producción en busca de bajos costes laborales. Y la apuesta por estas tecnologías y todas sus posibilidades tiene que hacerse de forma decidida en Europa y, en general, en todos aquellos países cuyas empresas no pueden competir vía costes salariales. ¿Qué genera valor añadido? Imaginémoslo, porque ahora lo podemos fabricar.

REVERSE INNOVATION

Si algo hemos aprendido tras cinco años de crisis económica, es que el tiempo de hacer siempre lo mismo y esperar obtener resultados positivos, se ha acabado. No estamos sumidos en el final de un ciclo económico, sino que estamos asistiendo al final y comienzo de una nueva era. Tomando como telón de fondo la actual situación económica, y tras varios años viajando y trabajando con distintos equipos y situaciones alrededor del mundo, me ha sorprendido sobremanera la lectura del libro “Reverse Innovation: Create farfrom home, win everywhere” de Vijay Govidarjanm profesor de negocios internacionales de Tuck School of Business, fundador del Center for Global Leadership de Tuck y tercero en la lista de Thinkers50 de los pensadores más influyentes, y su colega en Tuck Chris Timble.

En un mundo cada vez más globalizado la diferencia entre economías se estrecha y sin embargo, la mayoría de empresas elige los países desarrollados como punto de partida. La innovación invertida o ‘reverse innovation’ propone justamente lo contrario, empezar en los países en desarrollo para después llegar a todo el mundo. La lógica nos dice que el mejor lugar para poner en marcha una idea de negocio es en ‘casa’ en el país de origen y que, en caso de que funcione, ya se podrá trasladar después a otras regiones, es decir, internacionalizarse. ¿Y si este no fuera el mejor camino?. 

Govindarajan explica que la idea se basa en que “la mayoría de empresas globales reconocen que los mercados emergentes se han convertido hoy la última fuente de crecimiento. Pero lo que hacen todas esas empresas es modificar y exportar productos que desarrollan para su país de origen”. 

Si bien este puede parecer un desarrollo lógico, “para capitalizar todo el potencial de los mercados emergentes, deben ir en dirección contraria- innovando especialmente para ellos y desarrollando países para crear avances que serán adaptados luego al lado de casa y alrededor del mundo”. La clave en muchos casos está en saber aprovechar las ventajas de los mercados emergentes, ya que “los mayores obstáculos para revertir la innovación no son científicos, técnicos o presupuestarios. Son de gestión y organización, y con el derecho de pensar y las herramientas correctas pueden ser superadas por cualquier directivo. Mejor todavía, las pruebas muestran que las empresas pueden ganar lo mismo o incluso mejores márgenes y rendimiento con productos low-cost diseñados para China o India que con productos de mayor coste en el país de origen. El resultado es un win-win en casa y fuera”, recalca Govindarajan.

Además nuestra “avanzada” forma de pensar y desarrollar, nutrida por años de superación y condicionada por infinidad de normas de uso, hace que los nuevos productos resulten “excelentes” para ser consumidos en unas economías donde lo que se busca es la mejor solución a un problema, a un coste pertinente. Es en este punto donde podemos encontrar la mayor de las ventajas, si somos capaces de integrar en las etapas de desarrollo de producto, la cultura del país de destino y pensar como pensaría el consumidor de ese mercado sin presuponer atributos que pueden encarecer la solución final y no serán apreciados por el consumidor.

El fenómeno emerge por varias razones:

• Las compañías en los mercados emergentes saben cómo prosperar en entornos sin apenas dinero circulante y financiación, los principales problemas que el mundo (también el desarrollado) hereda de la presente crisis mundial.
• Hacer negocios en mercados como el chino o el indio proporciona ideas ignoradas previamente en Occidente, debido a la existencia de mayores niveles de bienestar y a un cierto conservadurismo de los patrones tecnológicos.
• Es más económico y menos traumático fracasar en los mercados emergentes, y también más barato conseguir el éxito, ya que se puede tener mayor impacto con menor capital.
• Los principales países emergentes cuentan con inmensos mercados y una competencia limitada, ya que la mayoría de la población, con menor poder adquisitivo, ha sido históricamente ignorada como público objetivo. 

Usemos la innovación inversa para crear oportunidades que nos permitan acabar de una vez con la única crisis amenazadora: la tragedia de no querer luchar por superarla (Albert Einstein).

CRADLE TO CRADLE

Hace unas semanas tuve la suerte de ver en La2 un documental que hablaba sobre la obselescencia programada, y como las empresas utilizan este concepto para "gestionar" la vida útil de los productos que diseñan, fabrican y comercializan. De esta forma se aseguran de que los usuarios finales tendrán que reponer en un momento determinado, decidido previamente, el producto defectuoso por uno nuevo. Esta corriente establece que es menos costoso desprenderse del objeto defectuoso que repararlo. Para la industria, esta actitud estimula positivamente la demanda al alentar a los consumidores a comprar de modo artificialmente acelerado nuevos productos. Dejando aparcada la discusión ética que esta manera de proceder puede generar en los usuarios, el principal problema que genera es la gestión de los residuos ocasionados por los productos y los propios procesos de obtención.

 

Como propuesta de solución al problema de la gestión de los residuos y con el concepto de favorecer un desarrollo sostenible. Aparece en la década de los 90 una nueva corriente y filosofía para el diseño de productos y procesos. El manifiesto del arquitecto estadounidense William McDonough y el químico alemán Michael Braungart en su libro Cradle to Cradle es un llamamiento a la transformación de la industria humana mediante el diseño ecológicamente inteligente. 

En su opinión: la industria y el medio ambiente no son contrarios ni enemigos, sino que, combinándose, pueden ofrecer oportunidades al comercio para mejorar la gestión del consumo en beneficio de las empresas, pero también de las personas y del planeta.

Según el cradle to cradle, podríamos mantener nuestro ritmo de consumo derrochador sin perjudicar el medio ambiente siempre que creásemos técnicas de producción más eficaces y, lo que es más importante, siempre que no produjésemos residuos. ¿Suena a utopía? No tiene por qué serlo si seguimos el concepto cradle to cradle, según el cual residuo = alimento. La idea es sencilla: todos los inputs y outputs de materiales deben ser nutrientes técnicos (representados por el ciclo azul) o bien nutrientes biológicos (el ciclo verde). De ese modo, los nutrientes técnicos, como los plásticos, el cristal o los metales, se pueden reutilizar o reciclar fácilmente sin que el material pierda calidad. Por otro lado, los nutrientes biológicos, como la madera, el algodón o el corcho, se pueden compostar para convertirlos en nutrientes de otros materiales renovables futuros. El reto es no mezclar materiales biológicos y técnicos de manera que no se puedan separar al final de su vida, ya que ello imposibilitaría su reciclaje o su reutilización. 

A pesar de lo sencillo que pueda sonar, la factibilidad del cradle to cradle ha despertado cierto escepticismo en cuanto a su viabilidad y aplicación, aunque cada vez hay más productos que obtienen este distintivo avalando su diseño, otorgado por el Cradle to Cradle Products Innovation Institute.

No obstante, una cosa está clara: el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto por el gran avance de la eletrócnica y la tecnología, y los recursos son cada vez más limitados, por tanto las empresas que sepan anticparse a sus competidores creando diseños ecologicmanete inteligentes, tendrán una posición de fortaleza en su mercado. Puede que estemos ante la Próxima Revolución Industrial y tenemos que asegurar que sea verde y que genere beneficios tanto para las personas como para el planeta.

CONCILIAR O CAZAR MAMUTS

Vaya por delante que soy un defensor de la conciliación familiar. Considero que de nuestro “taburete de tres patas” que conforma nuestra integridad como persona: familia, trabajo y sociedad, la familia es la pata más importante. Tampoco soy un entendido de estos temas, por lo que asumo las críticas que esta reflexión pueda deparar, pero tengo la necesidad de expresarla.

Estamos viviendo el quinto año de crisis y todavía vaticinan 2 años malos hasta alcanzar la senda del crecimiento. Hoy en día, tener la segunda pata “trabajo”, es todo un reto y una suerte. Aun con esas, las personas siguen descontentas en su entorno laboral. Se habla de que hay que potenciar la conciliación familiar, y estoy de acuerdo que hace mucha falta. A nosotros nos toca crear las bases a través de nuestro trabajo, para poder superar esta dura crisis, y crear un modelo social, laboral y familiar sostenible, que nuestras generaciones venideras puedan seguir desarrollando y disfrutando. 

Tenemos ese reto, privilegio y compromiso. Por eso es importante que nuestros hijos entiendan los valores del esfuerzo, el trabajo, la responsabilidad, la honradez y el sacrificio. Cuando la gente habla de que está descontenta porque no puede conciliar vida familiar y laboral, pienso en nuestros antepasados que tenían que levantarse una fría mañana y ataviados con pieles y armas hechas de palos, huesos y piedras iban a cazar mamuts para poder: alimentar a su familia con su carne, vestirse con sus pieles, encender fuego con su grasa y fabricar armas con sus huesos. Imagino a estos hombres, despidiéndose de sus hijos por la mañana y pensando, quizás hoy no vuelva de mi “trabajo”, pero es la única forma de que podamos seguir adelante. Y solo con la mirada dar una lección de valor, coraje y responsabilidad. 

Por tanto insto a que nos convirtamos en cazadores de mamuts y consigamos con nuestro esfuerzo ser nosotros el cambio que queremos ver en nuestro entorno, lo demás llegará solo, os lo aseguro.

El SINsentido común...de la Dirección de Operaciones

Empecé este primer año de actividad bloggera con un título de un libro de Borja Vilaseca. Debo concluir que aunque el objetivo era conocerme a mi mismo, estoy todavía en el trayecto y este camino resulta más complicado de lo que a priori podría parecer. Ha sido un año intenso en el ámbito laboral, estable en el ámbito familiar y emocionante en el ámbito deportivo. Este cuaderno de bitácora me ha permitido mantenerme permanentemente en activo para poder recopilar información de calidad en la que poder basarme para escribir, y por tanto en este sentido estoy satisfecho y no menos agradecido a las más de 1200 vistas recibidas durante este periodo. 

Finalizo el 2011 con un punto y seguido, y aprovechando el título del nuevo libro de Borja, os dejo el link de un artículo empresarial presentado a concurso del 5º Premio Fundación Ruralcaja relacionado con la Dirección de Operaciones. Mi intención es que estas reflexiones sirvan de trampolín para poder desarrollar los post del próximo año y concretar cada una de las filosofías y herramientas que componen esta apasionante disciplina y que se ha convertido en mí profesión. 

Os deseo un 2012 lleno de sueños y proyectos, Feliz Año!!!!!

Dirección de Operaciones: UPDATE

El origen de la Dirección de Operaciones se remonta a finales del siglo XIX cuando aparece el capitalismo financiero, que promueve la concentración económica, al mismo tiempo que se dan importantes avances tecnológicos que permiten la expansión productiva. Con la Revolución Industrial se pasa a una División de los trabajos para conseguir especialización, y posteriormente aparece el Estudio de Métodos y Tiempos. A finales de los años 20 se automatiza la producción y aparece el concepto de Estandarización dentro de las cadenas de montaje. La década de los 40 pone en auge la Investigación Operativa. Y entre los 50 y 60 la Dirección de Operaciones pasa integrar la cadena de valor de la empresa y empiezan a desarrollarse filosofías y herramientas para resolver los problemas concretos que van surgiendo. La evolución de la informática en la década de los 70 hace que herramientas como MRP, MRP II, CRP, DRP, PMP, etc. se popularicen, y solo se ven eclipsadas por la nueva corriente que proviene de Japón en los años 80 de la mano de Toyota.

Han pasado 30 años y se puede hablar, que excepto las contribuciones del Instituto Goldratt durante la década de los 90,  poca innovación ha habido dentro del área de operaciones. En un mundo empresarial e industrial en constante evolución, resulta al menos curioso que sigamos usando o hablando de implementar este tipo de filosofías y/o herramientas. En mí opinión la falta de profesionales cualificados, convencidos, con autoridad y capacidad dentro de una organización para llevar a cabo estos importantes cambios es una debilidad que todavía no se ha resuelto. Además este tipo de proyectos de mejora continua se inician con mucha ilusión, que se ve retroalimentada por los resultados iniciales, que suelen ser exponenciales. Pero la realidad es que cuesta mucho esfuerzo mantener ese impulso innovador diario, y finalmente la mejora deja de ser continua y se estanca. Otro obstáculo importante, sobretodo hoy en día, es que el horizonte de implantación de estas filosofías supera en algunos casos el horizonte de visión estratégica de la compañía (que suele ser de 2 o 3 años a lo sumo) y hace plantearse si realmente merece la pena acometer un proyecto dentro de un marco estratégico cambiante.

Mí conclusión es que, en el momento actual la Dirección de Operaciones se vuelve una función principal dentro de las compañías que pretendan sobrevivir en el mercado global, que aporta valor a los productos/servicios, además de competitividad, y que esta función se debe desarrollar en toda su magnitud, pero perfectamente alineada con la estrategia global y de una forma coherente y estructurada, entendida dentro de un modelo sistémico. Ha llegado el momento de sacar todo el “stock acumulado” en forma de conocimiento, y rentabilizarlo aplicándolo para conseguir valor. Ha llegado la era del “Just in Time” del talento, cualquier cosa que aprendamos o innovemos que pueda aportar valor, hay que ponerla en marcha y no almacenarla.